远程协作常态化的新世界 | 出海同学会No.73期干货

导语

后疫情的远程协作逐渐常态化，硅谷已经有Salesforce，Deel等多家企业宣布可以永久remote远程办公，大多数企业在全球化进程中，都要攻克全球不同团队的远程协作，高效协同的一个课题。可以说全球人才的协作是未来出海企业必经之路。

在这条路上，出海企业不但是用户，也是共建远程协作新世界的一份子。在2021年的11月，我们曾经讨论了关于远程协作，灵活用工的主题。有许多全球化SaaS创业企业参与到这一赛道。一年过去，行业也发生了许多变化。我们这次一起来回顾了这一年行业的发展，有哪些新理解和新机会。以下是本次讨论的可公开部分。

本期主要分享嘉宾

Airgram 产品负责人 陈臻伟

Cubo 创始人CEO  Leo Ye

Deel APAC SD Kyle Liu

Dropbox Product Engineer 于海鹏

某协同软件 April Cheng

融云 海外业务CEO 宋清晨

Talentorg COO 刘雨晴

Zoho 中国副总裁 夏海峰

我思锅我在 主理人 高宁（课代表）

（*按公司名字母序）

其余嘉宾因公司PR保密不能露出及外发内容，我们同样感谢他们的精彩输出

要点问题

后疫情世界产生了哪些新的常态化需求？

协同办公细分行业的主要卡点在哪？

海外巨头盘踞，是否还有机会空间？

Remote first的企业Software stack有什么特点？

远程协同出海最好的产品形态是什么?

SaaS出海需要做好什么准备？

Part1 行业讨论

后疫情世界产生了哪些新的常态化需求？

Deel，Kyle Liu

嘉宾介绍：Deel大中华区业务负责人，之前主要经验在领英。

八年前领英进入中国，我是founding team member。从HR角度分享，远程工作是后疫情时代的新趋势，Mckinsey调研显示，疫情前超过62%的人prefer在办公室办公，疫情之后超过63%的人prefer以全远程或hybird方式办公。领英的调研也显示，要求员工5天都到办公室上班，在有选择的情况下，57%的人会对雇主say no，在这个时间点要求员工完全回到办公室，可能会流失掉一部分员工，尤其是部分女性。无论是企业提供的远程工作机会，或人才对远程工作机会需求，比起疫情之前都有十倍以上的增长。 

另一方面，因为跨国远程的兴起，比如以前一个巴西工程师，要离开他的家庭、朋友，去硅谷才能去接触到一些机会，现在他可以base在巴西，就能接触到来自硅谷或全球的机会。来自Deel的一个数据，拉丁美洲、欧洲、亚太区、北美区的企业，对于招聘远程全职员工或者contractor的需求，有200%的增长。

另外，从薪酬涨幅来说，因为跨国远程的兴起，新兴的经济体里人员的薪酬涨幅，提升了相当幅度，比如阿根廷一些工程师的平均薪酬，过去两年从平均33,000美元，涨到了现在接近4万美元。

Airgram，陈臻伟

嘉宾介绍：思维巡航，Airgram产品经理

Airgram是一个面向海外市场的会议效率工具，当前主要在美国市场推广。关于后疫情时代的常态化需求，我个人觉得第一个点是线上协同和异步沟通会增多。比如有些信息同步类的会议，不再会将大家拉到一起开会，而是采用文档或录屏的方式进行异步沟通。

第二个点是线上沟通的效率和及时性需要提高，居家办公，有时候要找一个同事，可能他刚好不在电脑前，这其实非常耽误时间。第三个需求是继续提升团队氛围感和参与感，线上办公时，团队的氛围感和凝聚力会减弱很多。

融云，宋清晨

嘉宾介绍：融云是2014年脱胎于中国移动飞信业务的全球互联网通信云厂商，早期做即时通讯PaaS服务，现在能够为开发者和政企行业提供基于“即时通讯+实时音视频+通信周边能力”的完整业务和场景解决方案。

后疫情时代最大的变化是远程协同 & 沟通的需求增多了。在企业中，这种转变一定程度上可以让一些员工更有幸福感，但长时间仅有远程沟通却会让团队间的 engagement下降。人是社群动物，工作就如社群活动，如果人与人之间缺少沟通一心只在工作上，那么人的幸福感指数也会下降。这都在引导融云尝试推出一些新的社交及沟通模式。就如元宇宙社交，通过新的在线场景和互动模式试图让大家还原物理世界中所能感知到的交互；技术也实现了让更多的人聚集在一起，自由的讨论和表达意见。 

另外，我们服务客户时，也会更加专注于服务品质的提升。过去在国内市场做产品、提供PaaS、SaaS服务时，如果客户遇到问题，可以通过线下沟通甚至驻场的方式解决。现在出现问题，上门解决就会变的比较困难。那么，如何保证服务质量，提升服务满意度，是否能提供完整的监控数据给到用户就显得至关重要。后疫情时代打破了原有社群沟通、工作沟通、协同关系等社交链条，也重塑了一些社会需求。常态化需求里，远程沟通是一个硬性需求，还有相应的数字签章、远程认证、元宇宙沟通、以及大型的企业活动、私域运营等，都是后疫情时代所孕育而生的。

Dropbox，于海鹏

嘉宾介绍：我现在Dropbox做的产品是Dropbox Capture，是一款录屏和截屏的SaaS工具，可以协助异步沟通。

首先，就在线协作而言，像Zoom、Slack这一类的沟通工具已经成为远程办公的硬需求。其次，相对同步沟通来说，异步沟通的方式更加自由灵活，且会有更多的context，比如每一条Slack都会有很多相链接的Doc来辅助交流一个具体的问题，便于深度思考。在这种情况下擅长 written communication的人优势就会多一些。

不过异步沟通相比即时性会差一些，像Slack huddle这一类的产品可以部分解决这个问题，它跟Zoom相比，可以直接在group chat或DM里一键呼叫一个人，不用开摄像头，也支持分享屏幕，降低了发起交流的门槛。另外，像团队的氛围性方面也有很大提升空间。最近观察到Figma很好提供了一些加强娱乐化的点，比如今天是万圣节，在Figma Jam里就提供了万圣节的主题，把所有的鼠标的icon都变成了南瓜，增加线上协作的娱乐性。

协同办公细分行业的主要卡点在哪？

Cubo，Leo Ye

2007年，我第一家公司算是第一代全远程公司，做跨国B2B通讯技术服务，当时是全球业务驱动，多数都是海外同事，只能用全远程方式。交叉时区的时候，用MSN和邮件方式，其他基本上纯靠邮件。所以到2019年以前远程的公司，属于真正的有远程文化信仰的公司，也几乎都是主动选择远程，当时多数远程公司相信的就是灵活性能带来更多价值。

疫情后绝大多数公司开始被迫远程，员工和管理者开始感受这种灵活性的好处，被训练得特别的适应，当然也有一个很大原因是这些年协作基建生态的完善。但是，远程氛围感、团队连接感都没了，互相感知不到对方存在，慢慢的很容易产生个体和组织惰性，所以我们当时才考虑这个业务切口，希望在线上试图还原线下办公的氛围和连接感，可以感知到团队存在。

我们用的是一个叫视觉化假象来还原，人都是视觉动物，从底层来说，只能用Virtual化的方式来骗过大家眼睛，在情绪上感知大家是连接在一起的。我们做了一个类似于2D的视觉化的虚拟办公空间面板，让所有人都看见别人在沟通，这会儿他在一个会上、这会儿他在忙、这会儿他暂时离开、这会儿他手机在线、这会儿在Figma某个页面上等等，大概这么一个结构，试图让大家在共同的实时协作时间里，能互相能感知到。管理者也有很大的焦虑，团队文化松散，那股气和精神没有了，传统的办公室大开间也都是为了凝聚这股气，这个是我们一个产品的切口。

再往后我们越走越发现很多公司都在讨论远程是实时，还是异步。大家自然会选一波工具来提升实时效率，选一波工具来提升异步效率。不管是实时还是异步，细分的创业场景特别多。不管是对于Prosumer用户的使用，还是对于通用的实时和异步沟通的产品，包括录屏、Multi-cursor产品，很多都处于细分的切口。一个是降低沟通摩擦，一个是提高工作场的透明度，一个是切同步的切片，还是异步的切片，在远程办公和协作这个赛道，我们会考虑这几个问题。

行业提问：Cubo World试图去创造线上2D平面的空间，增强空间感和氛围感，那线上、线下是否能在产品里融合得很好，还是有障碍？

Cubo，Leo Ye

Hybrid混合办公模式最大的问题是会给远程员工二等公民的感觉，微软、Google也在试图做会议室声音追踪的摄像头，做大屏，会议室坐了四个人，谁在说话，就把摄像头移过去对着他，看起来好像在同一个视频会议里沟通，实际上并没有解决问题。

我们有一个判断，hybrid公司不会持续特别久，特别是中小型的公司，如果用hybrid方式，还不如全远程效率高。虽然定期的线下见面会感觉连接更紧密一点，但办公场所的弱关系并不需要靠公司刻意去维护。大公司 hybrid，一方面是因为上一代管理者的事业成就、管理方法论，多数是基于现场管理、商务差旅等方式实现的，他们在自己的管理舒适区当中已经非常适应了，另一方面也因为企业有很多线下资产是很难一下子甩掉，觉得应该用起来，但实际上真的到现场去的人也没有那么多。老板和管理者总会想Hybrid一下，总有人要来的，会有很多历史牵绊，这个比较正常。

Airgram，陈臻伟

我个人认为卡点应该是把其他产品没关注到的细分群体或市场服务好，并且尝试打通用户工作流。我们产品现在是从一个非常细分的场景作为切入的，就是线上会议的录音转写。早期我们尝试过all in one、大而全的产品思路，在海外做推广的时候发现效果并不好。

在早期，你的精力有限，应该集中精力找到你的核心用户群并把他们服务好，把核心功能做穿做透。美国SaaS生态是非常好的，各个产品之间的集成是非常顺畅的，应该尽可能跟其他产品打通，而不是用户工作流的各个环节你都去做一点。

比如我们做会议效率工具，我们一定不自己开发日历功能，而是尝试去集成谷歌日历、微软日历，将用户的日历数据同步到Airgram里面来。第一个原因是，日历不是我们产品的核心业务，我们很难花精力去把它做得比谷歌、微软好。第二个原因是，用户已经养成的习惯和数据留存，甚至公司使用Gsuit，让他们难以更换日历产品。第三个原因是，如果我们也做日历，那么我们的竞争对手就直接变成了谷歌和微软，我们更应该借势而不是直接竞争。

某协同软件，April Cheng

我们一开始是从ToC端收获了大量sticky死忠粉，但他们集中在personal user或小team五个人以下，不算企业端的企业协同。面对一个很大的挑战是如何扩展有更多成员的workspace。如何从一个plg公司顺利成功打入大企业客户，这是我们现在还在攻克的难题。但产品上会做很多，现在还在做同步、异步、协同办公的功能。 

在go to market方面，我们会对所有的customer做很多采访，跟他们做user story，数据能看到customer A是什么场景下用，哪些block用得多，customer success manager 会找机会做用户采访，写成一篇篇不同的 user story，再针对同类型的客户，就可以拿别的客户user story当成pitch point，也会做很多user education去教客户应该怎么样更好地协同办公。

海外巨头盘踞，是否还有机会空间？

行业问题：Zoho当年在很多巨头的夹击下发展起来的，当时以及在现在环境下都有什么策略，以及看到的机会。

Zoho，夏海峰

我们整个SaaS产品从2005年开始做，当时也有很多巨头。一开始切入巨头们可能会放弃或不太关注的市场，比如切入了Salesforce当时不太关注的SMB市场。随着这将近20年的发展，我们也在不断地向大型企业发展，包括协同，在做一个all in one套件，包括meeting、Docs、Email。

Zoho跟其他协同工具不太一样，有自己的Email，投入也非常大。在国外，虽然有各种协同工具的产生，但是Email在于企业级办公还是必不可少的工具，最早投入Email做这么长时间，这方向是非常正确。除此以外，又做了像远程协同，从SMB到enterprise，光靠一款工具或协同，很难去撼动巨头的市场。

很多远程办公的工具还是分散的，Zoho是在做 all in one的SaaS，产品已经达到50多款。之前我们的重心并不是在于协同办公，而是在CRM领域。因为疫情原因，才开始在协同办公的套件上投入巨大的研发力量，原来研发可能也就一两百人，到现在已经投入一两千人，远程办公成为一个新常态。

原来zoho的协同办公套件只是供内部使用，供遍布全球十几个国家的分公司远程办公来使用。在疫情发生之后，有些客户催生了一些内部需求，Zoho meeting做得也比较早，但产品非常简单，限制非常多，在疫情之后，我们认为需要加大这方面的投入。很多其他产品也贡献了源源不断的流量，比如CRM在客户的内部使用， CRM的销售人员、客服人员会很自然地选择在CRM里通过Zoho的IM、Zoho meeting运行常规的会议、日常的分享。我们当时也面对了很多巨头，但是相信还是有一些客户需求没有被满足，可以持续做。但是差异化很重要，很多朋友选择了单点，也没有什么问题。zoho的差异化是在做任何方面的一体化。

行业问题：Zoho现在策略更多是面向已有客户 upsell，还是找到了跟巨头已有产品的差异点，不断通过独立的产品获得新的客户？

Zoho，夏海峰

这两方面都有，Zoho是提供email，在任何市场，在企业级办公套件里是必备的工具，所有的协同还是依托于邮箱。在全球某些地域，比如在东南亚、印度市场，Zoho的mail占有率要超过Gmail。我们依托邮箱这个套件，同时衍生出来其他协同工具，为Zoho带来了新的客户。Zoho多年的SaaS积累了很多客户，会让客户自然而然选择Zoho one套件，包含了Zoho所有的产品，不管是协同、hr、crm、bi、finance，都在套件里，有些客户会从其他工具陆陆续续转移过来。

行业提问：在招聘上有传统的巨头，也有一些发展得非常快的大公司，如何去差异化竞争？

Talentorg，刘雨晴

嘉宾介绍：TalentOrg的目标是打造全球人才供应链，成为企业用工的基石，通过我们来找人、用人、管人。未来不论是完全remote还是hybrid方式，必然是对于当前的组织形式的一个改变。我们团队从2016年开始在国内做不同地域的远程协作并自主研发内部的工具来协作远程工作和管理，我们相信灵活的组织变化是未来的趋势，组织的目标其实匹配适合的人来做适合的事情。

我们在国内常用的渠道主要还是在LinkedIn、Boss 直聘、自由职业者社区，最近开始在海外做工程师的招募，也在看不同地域的招聘渠道和招聘特点。远程协作中有很多痛点，尤其是对管理者来说，在远程工作环境中如何知道员工是否在线，能不能及时联系上，是不是有在做兼职工作，对管理者来说这些都是未知的。TalentOrg将远程工作的方法论和实践打造成软件工具来帮助企业去解决这些的问题，例如在桌面端做了一个类似于对讲功能的工具，让大家像在线下一样打招呼，拍拍他的肩膀，直接呼喊他，知道他是否在线，唤起大家对于线下场景在线上的映射。我们也有虚拟工位的功能，可以看到人员的在线状态，随时发起讨论。

Future work本身包含了work supplier和如何管理的问题。在这个过程中我们需要解决的问题有：第一是我们如何去跨越语言障碍，能够帮助大家去触达全球不同的人才库。第二，我们怎样利用时差或异步沟通的效率，去保证这个项目团队24 小时的可持续工作。我们要做的不只是提供给他们人员，更是要解决企业在远程管理和远程项目管理中遇到的问题。

Part2 产品讨论

Remote first的企业Software stack有什么特点？

行业提问：从Linkedin到Deel，有什么software跟以前使用不一样，在远程环境下有哪些痛点？

Deel，Kyle Liu

从LinkedIn到Deel是一个很大的跨度，LinkedIn是一个非常成熟的公司，employee experience做得特别好，甚至有team专门负责。Deel是一个full remote公司，全球大概1400的员工遍布80多个国家，跨度很大。新员工入职时，更需要具备independent、proactive的态度，才能适应。在工具上面，尤其是onboarding的支持，Deel也有用很多SAAS工具，notion也是其中一个。我进来做onboarding就用notion，manager给我一个notion ，有所有onboarding资料，自己去找学习资料。 当然，Deel现在也有专属的Enablement Team去帮忙去做员工的onboarding，让新入职的员工更快的了解公司的文化和产品等等。

我们在Deel的培训上也会用到很多其他工具，比方说Gong这个工具，帮我们做demo的时候录屏，自动产生字幕，帮助我们的新成员去重看和学习。这个跟传统的科技公司，我门用很多线下，Face to Face的方式很不一样的体验。人员onboarding的体验，还有工作环境都有180度的转变。从人员的角度来说有两个点，第一，在企业的角度，新员工除了在技能、经验上做匹配以外，打磨一款产品，能在招聘过程里可以更好地了解人员的个性，mentality是否适合这种远程模式。第二点，从雇主或企业端，会产生对远程人员的信任度的问题，老板不知道你在做什么，工作安排也非常有弹性。怎么去提升拉近员工跟雇主之间在远程状态下的信任度，是有非常大的空间。

行业提问：面对remove first的企业，怎么定位产品，有哪些策略或观察？

Cubo，Leo Ye

种子用户测试，遇到一个问题，从全球范围看，SaaS团队客户的onboarding成本都是比较高的，因为远程环境下，员工都比较希望自由，但是组织又希望有效率，完全松散的情况下会出现一个问题，基层员工跟manager之间永远有一点点人性上的对抗，基层员工完全不希望有任何管理，到期交活、到点开会就行。

但是在真正大多数客户视角下（非核心科技圈的客户），比如一些Service-based agency、猎头公司等等，虽然是全远程，但也碰到不少是Zoom视频长开，因为也没有更好的解决办法来解决实时协作和日常高效沟通的问题，长开和大量的Zoom会也让员工产生比较重的日常会议疲劳，有个词叫zoom fatigue，是疫情开始后比较常见的现象。我们在试图解决这个问题，让一个人处于比较open的状态，别人能及时找到他，我们让他生成个人的online office的地址，挂在Slack上或Social media的页面上，方便签约客户、潜在客户、同事在工作且空闲阶段能够找到他，并且给他留言，预约会议和即时的Tapchat，马上有一个快速的视频通话，简单的投屏，类似于Video-first版的Slack的huddle场景，开个语音房快速聊一下。

我们先从非对内捆绑式的协作开始，让大家体验到通过协作，效率提升蛮高，再有多对多的协作，才会有对内onboarding的顺畅，这是我们选择的一个路径。直接对内会遇到一个问题，基层会找各种理由，不喜欢、吃内存、为什么要全天挂着，虽然没有监控任何东西，只是一个状态自动化同步。一旦产品对他个人开始产生独特价值的情况下，可以提高自己的工作效率和生产力，BD客户对接的丝滑程度，员工会更容易接受，慢慢开始有团队的onboarding上来。直接打团队客户，特别是针对remote的管理工具，肯定是反人性的，基层一开始都会抵触，哪怕真的提升了团队效率。但有一些关键岗位对这个产品是特别依赖的，比如HR、项目经理要经常多对多协调，要协调很多人，特别需要这种强协作软件，这个Bottom-up的形式基本和绝大多数PLG模型的SaaS产品都相似。

行业提问：Zoho产品矩阵非常广，疫情之后增长的远程原生企业，有什么样的特点？在产品设计、销售是否有一些针对性的策略？

Zoho，夏海峰

今天谈的远程办公，更多面向于内部，并不是面向于客户的。从客户的角度，远程办公并不是一个核心诉求，业务拓展、产品营销、客户服务还是他的主要工作。现在远程办公产品基本上能够满足客户需要，但不是主要的关注点，还是在如何获得客户。Zoho在这方面也有相关的远程协助工具，做SaaS、做软件的公司，可以通过远程方式帮助客户排除一些故障。同时我们有虚拟现实的一些工具，可直接连接到客户，比如生产制造客户的生产机器出现了问题，可以快速的远程链接上去，客户通过视频和拍照方式，帮助远程工程师来识别问题所在，提供相关解决方案。 

Zoho不是一个remote first公司，我们只是在疫情最严重时全员在家办公，大概一年时间。我们的all in one，不管是邮箱、聊天、即时通讯、meeting ，也可以全天开摄像头，我们提供相关工具，但是选择权交给员工，可以开、可以不开，相关工具完全能满足相关remote work方式，为什么没有选择全部 remote，是因为我们发现人是需要办公的氛围，也不希望过多影响到家人。有很多base在印度、新加坡的员工，要服务欧美客户，有时差，需要晚上工作，家人会受到影响，也不利于长期的发展，人需要氛围进行协作、进行聊天。 

在印度、美国、中国也好，我们有很多 remote office，在一个小城市、小乡村，会有30到50人的团队，会以产品线或以服务职能为单位，比如这个产品线主要是负责IM研发，可能会选择一个地点让他们集中办公。比如负责客户成功，会在另一个office集中办公。人与人的见面是非常必要的，长远来看，hub office还有remote office方式，对人的身心健康、工作效率，对公司以及个人的长远发展是有更有利的。

远程协同出海最好的产品形态是什么? 

SaaS出海需要做好什么准备？

Airgram，陈臻伟

我个人认为关于最好的产品形态，没有一个定论。产品的形态需要根据市场策略、市场环境、产品的生命周期、公司规模等多个因素去决定。比如Zoho现在做all in one，但其实Zoho也是从CRM这个垂直市场逐步发展而来的，等某个垂直领域做好之后，再去考虑拓宽产品边界，或者做产品矩阵。往更大场景去扩张。对于我们，现在我们更专注把会议的录音转写做好，再往用户工作流上其他的环节去扩张，这是目前的策略。 

关于出海准备，分享一些经验。第一，如果要做出海，应该先找准我们要做哪个市场，比如Notta做的是日本，Airgram做的是美国。Notta 做日本，是因为我们原来公司做翻译机，在日本有一些资源和客户。其次我们当时做推广时，国内、美国、欧洲、日本都尝试过，最终日本是效果最好的，所以我们最后决定主推日本市场。找准产品定位、GTM策略、商业模式、目标用户、竞品差异化，是很重要的。

第二，在办公工具方面，我们很早就开始用海外的一套办公工具，比如Slack、Notion、Airtable、Coda、Gsuit这些海外用户常用的工具。这会帮助公司所有员工加深对海外工具、工作流的理解，这样大家会更加理解我们的用户的一些场景和痛点，并且也有利于提高人效。

第三，有效利用其他SaaS。我们尽量购买其他的SaaS服务实现一些非核心功能或需求，比如做user onboarding，我们宁愿去买第三方的SaaS实现onboarding而不是自己去开发。比如我们做合规，也不会直接找第三方的审计公司，会用Vanta平台帮我们去做，这会大大提高效率，节省精力去做更加重要的事情。

第四，关于人，人应该是最重要的。我认为团队的持续学习的能力，自驱力，ownership是非常重要的。

行业提问：先去日本市场做Nota ，再去美国做Airgram， 是Nota到了什么样的产品的形态，内部是怎么讨论产品形态的成熟度，可以去美国市场？

Airgram，陈臻伟

最早其实是没有Airgram这个产品的，最早公司只有Notta这个产品，而且产品形态只有App。在Notta用户起量了有几十万的用户之后，我们发现很多用户是在会议场景上使用Notta，特别是日本市场，日本用户要开很多的会议并整理会议纪要，他们需要用Notta提高效率。

其次，在疫情爆发时，我们发现线上会议的需求持续增长。当时思考的是我们是不是可以尝试以Notta为基础，往线上会议的非常垂直的方向去做一个全新的产品。

最后，当时在融资，投资人认为Notta不太性感，我们觉得可以尝试往会议这个方向做一做。到后来才决定完全拆分成Notta和Airgram两个产品，用Airgram去主打美国市场。

行业提问：如何建立全球化扩张，在这个过程中有没有做产品形态、marketing或sales工作？

某协同软件，April

我们也在做出海，除了美国之外，在欧洲和亚洲比较多。从战略上考虑，进到中国市场有很多政策不确定性，公司评估中国revenue也跟日本、韩国比并不会有优势，目前确实没有把中国市场排在战略最优先级的地位。 

怎么进军其他市场，第一是做localization本地化，翻译成当地的语言，也是有一系列战略评估，按照顺序一个个语言去翻。第二今年确实花在marketing营销上的钱比前两年要多很多，想要build brand awareness，在各个市场都能够看到广告，我们也在做各种各样的尝试，虽然从数据上没有办法拿数据衡量，花钱在公交车或billboard广告上，能带来了多少转化率。

我们也会在各个不同市场做很多event，举办各种各样的活动，加入了一些当地SaaS公司的大型线下会议，准备很多小册子、特色的struck去发放。CEO、高层会请到当地用户，可能还不是企业级用户，从数据上分析那些很有潜力变成企业级客户的人，邀请他们来参加event，在活动上CEO会发表很多讲话，把这个活动变成一个community building机会，跟客户做很多沟通和交流。

行业提问：Deel从产品形态、go to market来说，做了一些什么特别的地方？

Deel，Kyle Liu

我们的赛道并不是一个很新的赛道，做EoR名义雇主的服务，起码有十几二十年，有很多人 在做，问题是怎么用SaaS的模式去解决线下的痛点。Deel的切入点是找到了一个很准的赛道，解决了出海企业最大的痛点，在支付、合规这两个点上做透。在打造产品时，比如workday是已经很大的HRIS系统，初创公司很难撼动，只能找到客户遇到的最大的痛点，再打磨产品。 

我们现在客户已经达到一个量级，全球有超过 8000个客户时，在此基础上再打磨产品矩阵，进入enterprise级别的公司时，把global payroll产品打进来，再把HRIS产品加入矩阵。在初期，我们很专注解决支付、合规的问题。比起竞争对手，可以站在一个更高的角度，不单纯把传统线下的服务线上化，而是站在一个更高的角度，看未来的用工的场景，灵活用工会成为主流的场景。在全远程的时代，怎么解决employee engagement和experience问题，也是HR最关注的问题。

Deel在打磨payroll compliance这个SaaS服务的同时，也在打造在平台上支持企业全远程服务的生态系统。我们有一些生态，比如hoffy是一个equipment的平台，可以帮一个客户在几天之内在海外合规onboard海外的员工；也可以通过合作方hoffy这个平台，把所需要的工具、电脑，搭一个home office环境，通过合作方把这些工具送到员工面前。另外，我们也跟wework有全球的合作，远程办公很多同事在当地没有physical office，如何让他们定时聚会，有些人不想在家办公，我们也可以很快帮他们找到共享办公空间。

另外，出海做什么准备，有一个很大的前提，在合规上面，我们要去认真的对待这个话题，现在处于比较敏感的时代，有的公司为了摘掉made in China或from China的标签，在海外注册主体。出海的过程当中，要做好准备，怎么确保把合规性做到最好，是让我们走的更远的大前提。在国内一些出海企业在海外很容易因为一些小事，被放得很大，比如TikTok或华为就是比较有代表性的例子。

本期编辑：盼盼

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